Sonar Coaching Blog: Drei einfache Regeln für gute Feedbackgespräche

Auf die Frage, was ihnen bei einem Feedback besonders wichtig sei, antworteten die Befragten:

86 % „Fairness“
72 % „konstruktive Kritik und Motivation“
54 % „Karriere- und Entwicklungschancen“

Der Fokus auf „Fairness“ zeigt auch gut, als was Feedback häufig angesehen wird. Nämlich als Kritik. Entsprechend wird Feedback auch oft viel zu persönlich und zu emotional geäußert und/oder wahrgenommen. Dabei geht es doch einfach nur um eine Bestandsaufnahme des eigenen Handelns und im Idealfall um eine kostenlose Rückmeldung für die persönliche Weiterentwicklung.

Wir mögen alles tun, was wir für richtig halten und noch so selbstreflexiv sein, letztlich können wir jedoch schlichtweg nicht wissen, wie das, was wir machen, bei anderen ankommt. Wir brauchen eine Spiegelung, eine Außenwahrnehmung, eine Rückmeldung. Insbesondere von den Menschen, deren Meinung für uns wichtig und relevant ist. Und das nicht nur im Privatleben. Gerade Mitarbeiter brauchen diese Rückmeldung von ihren Arbeitgebern oder Führungskräften, um den Wert ihrer täglichen Arbeit einschätzen zu können, die für viele einen beträchtlichen Lebensinhalt ausmacht.

So lasten jede Menge Erwartungen auf einem solchen Feedback. Das macht es für beide Seiten nicht gerade einfach. Nehmen wir also mal den Druck raus – mit drei simplen Regeln für gute Feedbackgespräche.

1. Feedback-Rahmen schaffen

Die erste Frage, die insbesondere viele Führungskräfte haben, die sich mit dem Thema beschäftigen ist: Wie oft sollte ich Feedbackgespräche führen? Auf diese Frage kann es natürlich keine allgemeingültige richtige Antwort geben. Außer vielleicht: So oft, wie es zielführend ist. Womit wir bei einem ganz wichtigen Punkt des Feedbacks sind – dem „Wozu“. Unfassbar viele Feedbackgespräche in Unternehmen finden einfach statt, weil sie auf der Agenda stehen. Entsprechend schlecht ist die Vorbereitung und entsprechend ergebnislos der Ausgang. Deshalb sollten Sie sich zunächst eine klare Zielsetzung für Ihre Feedbackrunden überlegen:

Was möchten Sie Ihrem Gesprächspartner mitteilen? Was soll ankommen?
Welche Mitteilung zu welchen Themen wünschen Sie sich von ihm?
Was soll das Ergebnis des Gesprächs sein?

Wenn Ihnen klar ist, welche Ziele Sie mit dem anstehenden Feedback-Gespräch haben, ist das schon mal eine hervorragende Grundlage. 50 Prozent haben Sie jetzt. Denn die andere Hälfte, Ihr Gesprächspartner, ist vielleicht unsicher, welche Absicht Sie verfolgen. Gibt es schlechte Nachrichten? Ist die eigene Performance nicht ausreichend? Soll ich kontrolliert werden? Deshalb ist es wichtig, Ihre Mitarbeiter frühzeitig ins Boot zu holen und ihnen klar zu machen, dass Sie eine postive Absicht für sie beide haben.

Eine Möglichkeit dafür: Wenn Sie selbst keine klare Vorstellung haben, was der beste zeitliche Rythmus für Feedbackgespräche ist, fragen Sie doch einfach Ihre Mitarbeiter! Fragen Sie Ihr Team, wie oft und in welchem Turnus sich die Kollegen solche Gespräche wünschen. Dann wählen Sie je nach Umfrageergebnis und logistischen Möglichkeiten entweder einen Durchschnittswert oder gehen auf jedes Bedürfnis einzeln ein, soweit es für Sie vertretbar ist. Damit holen Sie Ihre Mitarbeiter schon ab, bevor das erste Gespräch überhaupt stattgefunden hat.

Die zweite Möglichkeit, wie Sie Ihre Mitarbeiter schon im Vorfeld auf ein konstruktives Gespräch einstimmen: Bereiten Sie sich beide gut darauf vor.

2. Feedback vorbereiten

Wie bereiten Sie am besten ein Feedbackgespräch vor? In Managementkreisen wird ja u. a. gerne die sogenannte „Sandwich-Methode“ propagiert: Eine „negative“ Rückmeldung wird zwischen zwei „positive“ Rückmeldungen verpackt, damit der Empfänger sie besser verdauen kann. Wir halten davon gar nichts. Zum einen, weil diese Taktik dazu führen kann, dass das „negative" Feedback nicht ernst, bzw. gar nicht wahrgenommen wird. Vor allem aber, weil wir grundsätzlich von den Kategorien „positiv“ und „negativ“ abraten.

Unsere Empfehlung für die Vorbereitung sowie für das Gespräch selbst ist eine ganz einfache Unterteilung in zwei ganz andere Kategorien:

„Was hat gut funktioniert?“ – also was lief gut z. B. seit dem letzten Gespräch oder in den letzten Monaten und sollte auf jeden Fall beibehalten, ggf. sogar gesteigert werden

„Was ist optimierbar?“ – also was können wir ggf. gemeinsam verbessern, um in Zukunft eine höhere Zufriedenheit und bessere Ergebnisse zu erreichen

Der große Vorteil dieser beiden Fragen ist, dass sie dem Gespräch zum einen Struktur geben, vor allem aber, dass sie dem Feedback eine grundsätzlich konstruktive Ausrichtung geben. Es sollte in einem Feedbackgespräch nicht darum gehen, sich zu beschweren oder zu beklagen, Vorwürfe zu machen oder Anschuldigungen vorzubringen. Auch nicht mit „Schleifchen“. Mit den beiden obigen Fragen wird zunächst Wertschätzung und Anerkennung dafür ausgedrückt, was bereits gut ist. Und dann in die Zukunft geschaut, mit der Absicht, etwas zum Positiven zu verändern. Beispielsweise Abläufe, Verhaltensweisen, Kommunikation o. ä.

Zur Vorbereitung sollten Sie sich diese beiden Fragen in Bezug auf jeden einzelnen Mitarbeiter, dessen Arbeit und Ihre Zusammenarbeit, selbst beantworten. Und wir empfehlen, dass Sie diese Fragen auch den Mitarbeitern vorab zur Vorbereitung auf Ihr gemeinsames Gespräch geben, ggf. mit zusätzlichen konkreten Themen, die Sie gerne behandeln wollen. So treffen Sie sich beide bestens vorbereitet und mit einer gemeinsamen Absicht zum Feedbackgespräch.

3. Feedback klar kommunizieren

Wie oben bereits beschrieben, neigen wir dazu, dem Feedback von anderen große Bedeutung zu geben. Insbesondere, wenn deren Meinung uns wichtig oder zumindest für uns relevant ist. Deshalb ist es gerade im Businessumfeld wichtig, Feedback nicht zu persönlich zu nehmen – und vor allem, es nicht zu persönlich zu geben. Denn das Feedback einer Führungskraft zu einem Mitarbeiter kann immer nur die geschäftliche Tätigkeit betreffen, niemals den persönlichen Charakter. Es ist zwar möglich und sogar wahrscheinlich, dass bestimmte persönliche Eigenschaften Auswirkungen auf die Art und Ergebnisse der Arbeit haben, jedoch sollten in einem Feedbackgespräch auch immer nur ebendiese – Arbeitsweise und Ergebnisse – angesprochen und bewertet werden, niemals die persönlichen Eigenschaften und Charakterzüge. Eine Ausnahme bilden erklärte Stärken der Mitarbeiter. Diese können und sollten klar angesprochen werden, mit der Absicht, sie verstärkt zum Einsatz zu bringen.

Wie aber schafft man es, dass das Feedback nicht zu persönlich wird und dennoch klar und verbindlich ankommt? Hier kann ein bewährtes Kommunikationsmodell unterstützen: das „Kommunikationsquadrat“ von Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun, auch bekannt als „4-Ohren-Modell“ (bei uns als Kreisgrafik umgesetzt).

Das Modell veranschaulicht, dass jede Äußerung, jede Mitteilung im persönlichen Gespräch vier Botschaften gleichzeitig transportiert – bewusst oder unbewusst:

einen Sachinhalt (das, worüber ich informiere)
eine Selbstkundgabe (das, was ich von mir zu erkennen gebe)
einen Beziehungshinweis (das, was ich vom anderen halte und wie ich zu ihm stehe)
einen Appell (das, was ich vom anderen erreichen möchte)

Diese vier Ebenen werden auch als „vier Seiten einer Nachricht“ bezeichnet. Die meisten Missverständnisse in Kommunikation entstehen, wenn wenn Sender und Empfänger die vier Ebenen unterschiedlich deuten und gewichten.

Unsere Empfehlung: Machen Sie sich im Vorfeld bewusst, dass Sie immer zeitgleich auf diesen vier Ebenen kommunizieren.

Formulieren Sie den Beziehungshinweis vorab klar an Ihr Gegenüber, beispielsweise „Was ich Ihnen schon lange mal sagen wollte: Ich schätze Sie als Mitarbeiter wirklich sehr“ oder „Erst mal wollte ich Ihnen für Ihren Einsatz in den letzten Wochen danken“. Achten Sie darauf, dass dieses Statement ehrlich gemeint ist und nicht als beschönigende Einleitung für eine schlechte Nachricht fehlinterpretiert werden kann.

Formulieren Sie den Sachinhalt, der Ihnen wichtig ist, so klar und neutral wie möglich. Vermischen Sie diese Ebene nicht mit persönlichen Bezügen. Bewerten Sie die Arbeit Ihres Mitarbeiters nicht auf Basis von Sympathie oder persönlicher Abneigung, sondern rein auf Basis der erzielten Ergebnisse. Dazu gehören natürlich auch nicht messbare Faktoren wie die Qualität der Zusammenarbeit oder die Stimmung im Team.

Formulieren Sie auch den Appell ganz klar und unmissverständlich. Wenn Sie einen Wunsch, eine Vorgabe oder eine Bedingung haben, benennen Sie diese. Versuchen Sie nicht, subtil oder „durch die Blume“ zu kommunizieren, in der Hoffnung, Ihr Gegenüber wird Sie schon verstehen. Die Wahrscheinlichkeit ist sehr groß, dass Ihr Gegenüber Sie nicht versteht – oder auch nicht verstehen will. Holen Sie sich eine klare Zustimmung ab, dass Ihr Gesprächspartner Sie verstanden hat.

Wenn Sie Ihr Feedbackgespräch in einer positiven, konstruktiven Absicht führen, die Sie sich vorher bewusst gemacht haben, wird dies auch automatisch Ihre Selbstkundgabe beeinflussen. Umgekehrt wird Ihr Gegenüber mitbekommen, wenn Sie eine verdeckte Agenda verfolgen und Ihre Äußerungen nicht in Einklang sind mit dem, was Sie denken.

Mit diesen drei Regeln werden Ihre Feedbackgespräche mit Sicherheit erfolgreicher. Sie einzuhalten, ist nicht schwer, erfordert aber vor allem anfangs etwas Zeit und Übung.

Und natürlich muss nicht jedes Feedback so intensiv vorbereitet werden. Ein kurzes „Vielen Dank!“, „Super Job!“ oder „Toll, Sie im Team zu haben!“ auf dem Gang oder in der Telefonkonferenz sorgen für gute Stimmung auf beiden Seiten – wenn es ernst gemeint ist.

Wer sich noch an die Einleitung dieses Artikels erinnert, wird sich jetzt vielleicht fragen, wie diese Regeln denn auf die Partnerschaft oder auf die Erziehung der Kinder anwendbar sein sollen. Soll man seine Ehefrau mit Vorbereitungsfragebogen zu einem Feedbackgespräch einladen? Soll man seinen Sohn fragen, was er für optimierbar hält? Nicht direkt. Aber im übertragenen Sinne schon.

Wenn Sie merken, dass Sie Gesprächsbedarf mit Ihrem Partner zu einem bestimmten Thema haben, vereinbaren Sie einen Termin, bei dem Sie sich ausreichend Zeit nehmen. Überfallen Sie ihn oder sie nicht gleich nach dem Heimkommen.
Überlegen Sie sich vorher genau, was Sie im Gespräch erreichen wollen. Ist es Ihre Absicht, Vorwürfe zu machen und sich zu beschweren? Oder eine gemeinsame Lösung zu finden?
Sprechen Sie mit dem anderen – ganz gleich ob Partner oder Kind – mit den beiden Kategorien „was funktioniert“ und „was ist optimierbar“ im Hinterkopf. Vergessen Sie bei möglichem Optimierungsbedarf nicht die Anerkennung für gute Ergebnisse.
Machen Sie sich in jeder Kommunikation das „4-Ohren-Modell“ bewusst. Sie kommunizieren immer mehr als das, was Sie sagen. Sorgen Sie dafür, dass auch das ankommt, worauf es Ihnen ankommt.

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